Ситуационная задача по Менеджменту в туризме
| Цена, руб. | 350 |
| Номер работы | 4189 |
| Предмет | Туризм и гостиничное дело |
| Тип работы | Контрольная |
| Объем, стр. | 6 |
| Оглавление | Ситуационная задача по Менеджменту в туризме: Ситуация 2. Отель Невада Исходная информация. Невада — тридцати этажный отель-бутик с 305 номерами с полномасштабным набором услуг. Находится он на Таймс-Сквер, среди офисов, ресторанов, магазинов и театров. Конеч-но, в Нью-Йорке есть места и получше - Централ-парк, например, или Вест-Сайд, но Таймс-Сквер с точки зрения гостиничного бизнеса тоже очень неплохой район. К услугам посетите¬лей Невада ресторан с видом на Таймс-Сквер, винный погребок, коктейль-бар и круглосу¬точная доставка еды в номера. Вестибюль небольшой и уютный, очень нравится бизнесме¬нам, потому что обладает приятной, располагающей атмосферой. В числе других услуг - чи¬стка обуви, кофе в номер, будильник по телефону, развлечения для всех гостей. Однако с точки зрения проведения крупных бизнес мероприятий отель Невада уступает конкурентам: бизнес-центр отсутствует, площадь конференц-зала составляет всего около 185 кв. м. Зато в номере по желанию постояльца отель может установить факс-аппарат. Но¬мера просторные и удобные, приспособлены для работы на компьютере, имеется возможность модемного подключения к Internet. Прежде отель назывался Reslweli Inn и входил в корпорацию Restwell; в начале 1993 года его выкупила Невада Group, вложившая в реконструкцию 25 млн. долл. Капитального ремонта не требовалось, и вся сумма ушла на создание нового имиджа. Пригласили модного нью-йоркского декоратора, он создал оригинальный интерьер в стиле модерн для вестибюля, рес-торана и номеров. На смену прежним незатейливым украшениям пришли мрамор и красное дерево, статуи и привезенная из-за границы мебель. Отель стал по-настоящему уютным. Таким образом, Невада гораздо привлекательнее, чем большинство отелей Hilton и Marriott, и цены здесь вполне приемлемы для Нью-Йорка. Ситуация. В последнее время участились жалобы посетителей отеля на качество обслуживания. В первую очередь, недовольство вызывает работа ресепшн (регистрационной стойки): процедура регистрации очень затянута, клиентам приходится по долгу ждать, когда кто-нибудь из администраторов уделит им внимание; при расселении происходит большое количество ошибок (например, заказав одноместный номер для некурящих, постоялец может быть размещен в двухместном номере для курящих). При этом никаких извинений со стороны обслуживающего персонала гостиницы не следует. Во-вторых, клиенты отмечают, что в отеле Невада коридорный недостаточно бережно относится к вещам посетителя и не выказывает должного уважения при общении с ним. Например, одной клиентке больше получаса пришлось ждать свой багаж, а когда коридорной его всё-таки принёс, женщина была крайне возмущена тем, что самой дорогой сумкой была подперта дверь, чтобы та не закрывалась, пока будут вносится остальные вещи. Постояльцы, также, предъявляют претензии и к службе, которая осуществляет заказ еды в номер. Время доставки может растянуться до одного часа, а, оставив грязный поднос после ужина, клиент может обнаружить его на том же самом месте с утра. И всё же больше всего посетителей возмущает отношение персонала отеля к клиентам. Мало кто из служащих проявляет элементарную вежливость, и почти никто не заботиться о том, чтобы постояльцам было удобно. В связи со всем вышесказанным, у посетителей складывается негативное впечатление от отеля Невада, и вряд ли кому-нибудь из них захочется вернуться сюда вновь. КЛИЕНТУРА Поскольку Невада позиционирует себя как отель-бутик, туда обращаются те, кто ищет спокойного отдыха и комфорта; 70% постояльцев отеля — бизнесмены, 30% — туристы, поэтому заполняемостъ номеров в будние дни выше, чем в выходные (с некоторыми сезонными колебаниями). Большинство клиентов-бизнесменов - люди зрелого возраста, 45-65 лет, привыкшие в каждый приезд останавливаться водном и том же отеле, более того, в одном и том же номере. Среди постоянных клиентов отеля их почти 60%. К сожалению, в последние годы процент постоянных клиентов неуклонно снижается, сократившись уже на 10%, глав¬ным образом, из-за увеличения стоимости проживания (Приложение 3А). Нэнси Уилер, дирек¬тор по маркетингу, стремясь улучшить обратную связь с клиентами, разработала новый инстру¬мент повышения качества обслуживания (Приложение 3В). Почти 40% постояльцев отеля при¬ходилось на приезжих из-за границы. У Roccoco отличная репутация в Азии, поэтому почти 80% клиентов поставлял именно этот рынок. Опросы клиентов об уровне обслуживания показыва¬ют, что азиатские бизнесмены особенно недовольны уровнем сервиса в отеле . ПЕРСОНАЛ В Неваде работает около 250 человек. Из-за относительно небольшого размера отеля, а также из-за сложной ситуации на нью-йоркском рынке труда, подбор работников представ¬ляет собой непростую задачу для руководства отеля. Кроме того, отель не входит ни в одно из профсоюзных объединений, которые охватывают 96% всего гостиничного сектора Нью-Йорка. Поэтому ставки и премии в Неваде несколько выше, чем стандарты профсоюзов. Те¬кучесть кадров в отеле составляет около 10%, хотя средний показатель для отелей этого класса равняется 45%. Средний стаж работы в отеле — 3,7 года; 10—15% служащих работают в отеле еще с того времени, когда он входил в сеть Restwell. Несмотря на относительно низкую текучесть кадров, уровень удовлетворенности служа¬щих своей работой был невысок. Производственная мораль и корпоративная культура отеля снизились из-за изменений в менеджменте, невнятной политики и отношения к руково-дителям среднего звена (Приложение 4). Текучесть кадров в руководстве очень высока. Из пяти человек руководящего состава за время существования Невады не сменился только ди-ректор отеля. За исключением начальника производственного отдела Сильвии Дженкинс, все исполнительные руководители работают недавно (пришли в отель в последние два года). Сильвия Дженкинс часто повторяет своим подчиненным: «Видели бы вы это место до рекон¬струкции ... мебель ветхая, оборудование устаревшее. Сейчас совсем другое дело, наш отель — просто прелесть. Мы должны им гордиться!» О МЕНЕДЖЕРАХ ОТЕЛЯ Тони Ричарде начал работу в сфере обслуживания 25 лет назад, еще школьником, подра-батывая в ресторане своего отца. Студентом колледжа он во время летних каникулах подраба¬тывал на курортах Кейп-Кода. Получив степень бакалавра, Тони три года работал в страховой компании в Хартфорде, штат Коннектикут. Однако гостиничный бизнес нравился ему боль¬ше, и он решил получить степень магистра гостиничного менеджмента. После колледжа он работал в Bristol Hotels, готовил новые отели этой быстро развивавшейся сети гостиниц. В Неваду Ричард пришел два года назад. Своей первоочередной целью он считал повышение доходов отеля за счет снижения издержек и расширения клиентской базы. В результате в 1997 году отель впервые за долгие годы заработал больше, чем потратил. В конце 1996 года Ричарде нанял на должность директора по снабжению продовольствием Жана-Пьера Потье - выпускника престижной парижской кулинарной школы Cordon Bleu. Энергичный характер и профессионализм Жана-Пьера помогли вдохнуть новую жизнь в рес¬торанный бизнес Невады: уже через год его превосходные банкеты и отличное меню привели к росту продаж в ресторане отеля на 22%. С 1996 года доходы от обслуживания в номерах ста¬бильно увеличиваются на 50% ежегодно. Пол Гордон, начальник отдела кадров, пришел на эту должность полгода назад, до этого 15 лет проработав инструктором в сети отелей Holiday Inns. Пол перебрался в Нью-Йорк вме¬сте с женой и решил обосноваться здесь надолго. Его предшественник на посту руководителя кадрового ведомства жестко ограничил финансирование отбора и подготовки персонала, что, в целом, положительно сказалось на прибыльности отеля. Раньше каждый новичок в отеле проходил обязательные двухлетние курсы подготовки; затем эта практика была заменена более экономной системой наставничества на рабочем месте. Кроме того, каждый новый работ¬ник получал 500-страничную должностную инструкцию, разъясняющую ПОЛИТИКУ компании по каждому отделу. За последние три года многие из менеджеров среднего звена перешли работать к конкурентам, однако на смену им никто не пришел — отель экономил средства. Директор по маркетингу Нэнси Уилер пришла в Неваду почти полтора года назад. Раньше она работала менеджером среднего звена в крупной компании бытового обслуживания, где хо¬рошо изучила специфику деловых поездок. Характеризуя ситуацию, в которой оказался отель, она заметила: «Учитывая, что наши постоянные клиенты сопротивляются повышению цен», мы должны стать конкурентоспособными по уровню обслуживания и популярности бренда.» Начальник производства Сильвия Дженкинс - единственный «ветеран» отеля. Более десяти лет назад она пришла в тогда еще заурядное и недорогое заведение сети Restweil Inn, и на ее глазах оно преобразилось в сегодняшний отель Невада, респектабельный и амбициоз¬ный. Сильвия начала свою карьеру горничной в Restweil Corporation, затем стала менеджером номеров; когда же пять лет назад ей предложили должность начальника производства в Невада Group, она охотно согласилась. Сильвия твердо верила в эффективность «интуитивного» менеджмента и постоянно занималась улаживанием бесконечных проблем своего большого и беспокойного хозяйства. КОНКУРЕНЦИЯ Гостиничный бизнес Нью-Йорка отличается жесткой конкуренцией. Отели разделились на две конкурирующие группы. В первую вошли Sheraton, Crown Plaza, Marriott, Guest Suites и Millennium — крупные отели, рас¬считанные на широкий контингент клиентов, с большими конференц-залами и пресс-центрами, предлагающие качественное, но обезличенное стандартное обслуживание. Благо¬даря удачному расположению и сходным ценам они контролировали значительную часть рынка. Расположенный неподалеку от Невады и также принадлежащий Невада Group, отель Sheraton одно время рассматривался как главный конкурент, но впоследствии превратился в союзника: будучи частью той же сети и круглый год страдая от избытка клиентов, он на¬правлял постояльцев в Неваду. Sheraton был обновлен и переоборудован в конце 1997 года; во всех номерах установлены современная удобная мебель, средства подключения к Internеt, голосовая почта и офисные комбайны Hewlett-Packard со струйным принтером, факс-аппаратом и копировальными машинами. Руководство Sheraton намеревалось в ближайшие 3 месяца повы¬сить цены на номера до 240 долл. в сутки. Вторую группу составили отели класса люкс, до¬рогие и роскошные. Яркий представитель этой группы и главный конкурент отеля Невада — отель Leonardo. Расположенный в нескольких кварталах от Невады, этот отель насчитывал 178 номеров и предлагал гостям индивидуальное обслуживание более высокого качества. Живые цветы в номерах, великолепное оборудование для ванных комнат, включая джакузи, домашние тапочки, корзины с фруктами - традиционный перечень услуг, на которые мог рассчитывать любой постоялец. Условия проживания и уровень обслуживания в Leonardo бы¬ли на порядок выше, чем в отеле Невада, о чем неоднократно говорили руководители последнего. Вот характерная запись в книге отзывов отеля Leonardo: «He просто замечательный отель — лучший во всем мире! Служащие угадывают ваши желания до того, как вы их выскажете. По¬трясающе! Невообразимая роскошь, и это в центре Нью-Йорка. Персонал знает ваше имя еще до того, как вы представитесь. Я не знаю, как им это удается, но это факт.Информация получена из панельных данных по восьми отелям района и общей кар¬тины спроса. RevPAR (Revenue per Available Room) — доход на располагаемые помещения, доходы компании в расчете на один гостиничный номер. ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ При высоком уровне заселяемости и процветании гостиничного бизнеса в Нью-Йорке оетль Невада испытывал постоянные трудности. В первые 3 года работы отель ежегодно нес убытки почти в 12 млн. долл., которые лишь недавно удалось свести к 1 млн. долл. Впервые отель по¬лучил прибыль в 1997 году. Учитывая все это, руководство отеля решило в течение следующих двух лет повысить стоимость проживания на 30%, При относительно низкой стоимости проживания отель не достигал запланированных показателей прибыли. Стоимость номера в сутки была в среднем на 30 долл. ниже, чем запла¬нированные на 1998 год 205 долл. И все же многие гости находили цены непомерно высоки¬ми — 205—305 долл. безо всяких скидок (такие цены назначались на выходные, когда в Нью-Йорке резко повышался спрос на гостиничные номера). Особенно недовольны были тури¬сты, которые за такие деньги рассчитывали получить индивидуальное обслуживание по выс¬шему классу и особое внимание персонала к своим нуждам. По сравнению с отраслевыми стандартами (данные о которых публиковались консалтин-говыми компаниями) валовая прибыль отеля (до вычета фиксированных выплат) была на 2—4 % ниже среднего для отелей этого класса показателя. Тони Ричарде признавал, что воз-можности незначительного сокращения издержек существуют, однако их реализация проти-воречила повышению качества обслуживания. Например, на собрании Совета директоров два месяца назад один из владельцев отеля предложил закрыть гостиничный ресторан или отка¬заться от круглосуточного ресторанного обслуживания в номерах. Руководство отеля катего¬рически не согласилось с этим, так как широко известное ресторанное обслуживание отеля невада составляет неотъемлемую частью имиджа отеля и способствует поддержанию престижа. Вопросы для обсуждения. 1. Что можно сделать, чтобы жалоб больше не поступало? 2. Как повысить качество обслужива¬ния клиентов? 3.Какие меры нужно предпринять, чтобы не потерять постояльцев, учитывая предстоящее повышение цен, на которое придется пойти в связи с существующим положением? 4.Каким образом можно вернуть разочарованных посетителей? На основе Системы классификации гостиниц и других средств размещения, определите категорию гостиниц в следующих задачах: 1. Номерной фонд гостиницы составляют 58 номеров. Здание гостиницы имеет светящиеся вывеску , вход для гостей с козырьком для защиты от осадков и воздушно-тепловой завесой. Номера на 100% оснащены внутренней городской, междугородной и международной свя–зью. Услуги питания гостям предоставляются круглосуточно в нескольких залах, работает ночной клуб. На территории гостиницы работают магазины, киоски, почта, телеграф. К услугам желающих – закрытый плавательный бассейн (площадь водной поверхности – 40 кв. м), трена–жерный зал. В случае необходимости гости могут воспользоваться услугами врача. Здание гостиницы располагается около реки реки. Для удобства путешествующих выделен один этаж, где курение не разрешается. Внешний вид здания, качество общественных помещений и их оборудование хорошие. В 100% номеров качество и оборудование номеров и ванных комнат хорошие. Во всех ванных комнатах подогревается пол, есть биде, фен и банные простыни. Во всех номерах – спутниковое телевидение. Имеется охраняемая автостоянка. 2. Номерной фонд гостиницы составляют 110 одноместных и двухместных номеров, площадь которых не менее 12 кв. м. Вход для обслуживающего персонала отдельный. Холл гостиницы просторный - 84 кв. м. Во всех номерах есть санузел, горячее и холодное водоснабжение, внутренняя и городская связь. Белье в номерах меняют один раз в три дня, полотенца – ежедневно. Гостиница предоставляет услуги химчистки, мелкого ремонта одежды, обмена валюты, вызова такси, интернет По просьбе гостей обслуживающий персо–нал подносит багаж из машины в номер или обратно. Фасад, балконы, напольное покрытие, стены, занавеси, освещение, мебель общественных помещений находятся в отличном состоянии. Это можно сказать и про напольное покрытие, мебель, занавеси номеров. В хорошем состоянии – сантехническое оборудование номеров, стены и краны в ванных комнатах, имеется фен и биде во всех номерах. Гостям в ресторане, который имеет отдельный вход, предлагают блюда национальной кухни в течение 14 часов в сутки. Бары гостиницы обслуживают клиентов 12 часов в сутки. На территории гостиницы в пределах 100 м есть охраняемая автостоянка. Предусмотрен сервис для инвалидов. На территории гостиницы расположены четыре торговые точки. Имеются телефонная почта и телефакс. |
| Цена, руб. | 350 |
Заказать работу «Ситуационная задача по Менеджменту в туризме»
Отзывы
-
17.04
Рецензия на отлично, спасибо!!!
Марина - 15.04 Михаил
-
04.04
Большое, Человеческое-СПАСИБО Вас Сергей, автору!!! Приятного вечера!
Владимир