Фонд оценочных средств к практической части комплексного государственного экзамена
| Цена, руб. | 1500 |
| Номер работы | 25221 |
| Предмет | Экономика |
| Тип работы | Ответы на ГОСы |
| Объем, стр. | 72 |
| Оглавление | Практическая ситуация: Производство нового продукта Фирма «Интермарк» решила создать собственное производство продуктов питания из картофеля. В регионе имеется 5 заводов и цехов по переработке картофеля, общей мощностью 5600 т в год. Урожайность картофеля в регионе составляет 3-5 млн. тонн в год. Существующие мощности явно недостаточны для переработки картофеля в необходимую для населения продукцию. Степень удовлетворенности спроса составляет 7-10%. Основными конкурирующими товарами являются замороженные картофелепродукты производства Польши и чипсы производства Германии. Поставляют эту продукцию частные коммерческие фирмы. Поставки носят бессистемный и периодический характер. Продукция отечественных предприятий поступает в розничную сеть в некачественной упаковке с плохим полиграфическим исполнением (картофельное пюре – в полиэтиленовых или бумажных мешках). Поставка продуктов носит сезонный характер. Исследование рынка показало, что целесообразно построить завод по производству продуктов из картофеля: картофеля гарнирного, биточков и клецок картофельных, вареников, картофеля хрустящего, сухих завтраков, сухого картофельного пюре в виде хлопьев и крахмала картофельного. За счет изготовления данной продукции будет на 45-50 % удовлетворена потребность региона. Руководство фирмы «Интермарк», оценивая в целом положительно идею создания завода по производству продуктов из картофеля, видит ряд факторов, негативно влияющих на эффективную деятельность будущего предприятия. Среди них:  Отсутствие в торговой сети достаточного количества холодильников  Отсутствие необходимых транспортных средств  Сезонные колебания спроса на продукцию  Срывы в поставках упаковочных материалов Вопросы: 1. Достаточно ли информации для обоснования целесообразности производства нового товара? 2. Целесообразно ли фирме самостоятельно открывать новое производство и привлечь партнеров? 3. Как и кому следует продавать новую продукцию? 4. Следует ли фирме провести сегментирование продуктов? 5. Назовите возможные признаки сегментирования. 6. Как следует позиционировать новые продукты? Практическая ситуация: Новый вид услуг на региональном рынке Одна фирма «Чисто» предложила на рынке региона А новый вид услуг – предоставление рабочей одежды в аренду клиенту и полное обслуживание этой одежды. Фирма «Чисто» закупает различные виды рабочей одежды (куртки, брюки, комбинезоны, халаты и т.д.) Эта одежда сдается в аренду. Основными пользователями одежды являются крупные предприятия, изготавливающие продукты питания, изделия легкой промышленности и другие товары, а также больницы, гостиницы, магазины, бары и т.п. Раз в неделю к клиенту приезжает работник фирмы «Чисто», забирает грязную одежду и оставляет чистую. Фирма осуществляет стирку, ремонт и замену изношенной одежды. Для этого фирма «Чисто» для каждого человека покупает по три комплекта одежды. Один используется, другой отдается в чистку и третий , чистый находится у фирмы. На какие рынки и как выходить? Возможны два варианта выхода на региональный рынок. По первому варианту предусматривается построить свою прачечную, а затем привлечь клиентов. По второму варианту первоначально можно организовать обслуживание клиентов с использованием местных прачечных, и только после 60000 единиц обслуживания предполагается строительство или покупка прачечной. Каково состояние рынка услуг в регионе А? Исследование рынка услуг по предоставлению рабочей одежды показали, что для данного региона характерна следующая ситуация:  Бизнес является принципиально новым  Конкуренция невысокая  Емкость рынка в 2010 году примерно 40000 единиц  Емкость рынка к 2014 году постепенно увеличится до 500000 ед. Как выходить на региональный рынок? В регионе была создана фирма и выбран второй вариант выхода на рынок. Такой подход позволил значительно уменьшить капиталовложения и установить более низкие цены на услуги. Однако наблюдался недостаточно высокий уровень качества стирки и достаточно высокие транспортные расходы. В 2004 – 2006 году на рынок региона А вышла другая компания, которая оказывает аналогичные услуги. Она выбрала первый вариант выхода на данный рынок – открыла собственную прачечную. Кроме того, она предложила более широкий ассортимент моделей рабочей одежды, а цены на услуги установила примерно на 10% ниже, чем фирма «Чисто». Однако в первое время она значительно уступала по уровню обслуживания клиентов. В последние годы этот уровень существенно повысился и практически достиг уровня обслуживания фирмы «Чисто». Фирма «Чисто» может предложить цены на уровне конкурентов лишь после строительства или приобретения прачечной. Вопросы: 1. Какие возможности не использовала фирма «Чисто» на рынке региона А? 2. Что ей следует предпринять в будущем? Практическая ситуация: Новый вид услуг на региональном рынке Одна фирма «Чисто» предложила на рынке региона А новый вид услуг – предоставление рабочей одежды в аренду клиенту и полное обслуживание этой одежды. Фирма «Чисто» закупает различные виды рабочей одежды (куртки, брюки, комбинезоны, халаты и т.д.) Эта одежда сдается в аренду. Основными пользователями одежды являются крупные предприятия, изготавливающие продукты питания, изделия легкой промышленности и другие товары, а также больницы, гостиницы, магазины, бары и т.п. Раз в неделю к клиенту приезжает работник фирмы «Чисто», забирает грязную одежду и оставляет чистую. Фирма осуществляет стирку, ремонт и замену изношенной одежды. Для этого фирма «Чисто» для каждого человека покупает по три комплекта одежды. Один используется, другой отдается в чистку и третий , чистый находится у фирмы. На какие рынки и как выходить? Возможны два варианта выхода на региональный рынок. По первому варианту предусматривается построить свою прачечную, а затем привлечь клиентов. По второму варианту первоначально можно организовать обслуживание клиентов с использованием местных прачечных, и только после 60000 единиц обслуживания предполагается строительство или покупка прачечной. Каково состояние рынка услуг в регионе А? Исследование рынка услуг по предоставлению рабочей одежды показали, что для данного региона характерна следующая ситуация:  Бизнес является принципиально новым  Конкуренция невысокая  Емкость рынка в 2010 году примерно 40000 единиц  Емкость рынка к 2014 году постепенно увеличится до 500000 ед. Как выходить на региональный рынок? В регионе была создана фирма и выбран второй вариант выхода на рынок. Такой подход позволил значительно уменьшить капиталовложения и установить более низкие цены на услуги. Однако наблюдался недостаточно высокий уровень качества стирки и достаточно высокие транспортные расходы. В 2004 – 2006 году на рынок региона А вышла другая компания, которая оказывает аналогичные услуги. Она выбрала первый вариант выхода на данный рынок – открыла собственную прачечную. Кроме того, она предложила более широкий ассортимент моделей рабочей одежды, а цены на услуги установила примерно на 10% ниже, чем фирма «Чисто». Однако в первое время она значительно уступала по уровню обслуживания клиентов. В последние годы этот уровень существенно повысился и практически достиг уровня обслуживания фирмы «Чисто». Фирма «Чисто» может предложить цены на уровне конкурентов лишь после строительства или приобретения прачечной. Вопросы: 1. Какие возможности не использовала фирма «Чисто» на рынке региона А? 2. Что ей следует предпринять в будущем? Практическая ситуация: Анализ функции планирования и принятия решения Фирма «N» является крупнейшей розничной компанией по продаже игрушек в России, объём продаж – свыше 2,3 млрд. долл. Эту фирму часто хвалят за революцию в области игрушек, и теперь она расширяет свою международную деятельность, что повлечёт за собой строительство, по меньшей мере, 200 магазинов за рубежом в течение следующих 10 лет. «N» имеет базовую форму действий, которую использует при расширении своей международной деятельности. Фирма наращивает мощности на уровне 10% в год. Она завоёвывает рынки в новых географических районах каждый год и в каждом районе строит склад с несколькими магазинами, сгруппированными вокруг склада. Региональный склад позволяет «N» пополнять запасы магазинов за ночь и хранить большие объёмы товаров, которые закупаются у изготовителей по низким ценам в «мёртвый сезон». Компания всегда размещает свои магазины на основной транспортной магистрали около крупного торгового центра. Эта политика даёт возможность привлекать покупателей торгового центра, но позволяет избегать высокой арендной платы за размещение на его территории. Каждый магазин представляет собой огромное отдельно стоящее здание со стеллажами типа складских, на которых от пола до потолка храниться более 18 тыс. изделий, и тележками для отбора товаров для облегчения покупки. «N» никогда не проводит дешёвых распродаж, но предлагает «повседневно низкие цены», что стимулирует покупки в «мёртвые сезоны». Компания придерживается умеренной рекламной практики. Она использует телевизионную рекламу, когда впервые попадает на новый рынок, но весьма ограниченную печатную рекламу после организации магазинов. Располагая 18 тыс. изделий в каждом магазине и создав удобную для покупателей процедуру возврата товара, «N» претендует на то, чтобы стать единственным местом по продаже игрушек и сопутствующих товаров. В компании практикуется процедура централизованного принятия решений. Все магазины построены в соответствии с точными инструкциями главного правления фирмы. Магазины имеют идентичную планировку, товары размещены на стеллажах по чертежам, полученным из главного правления. С помощью сложной системы автоматизированного прогнозирования и учёта материальных запасов прослеживается объём продаж по каждому магазину. Данные об объёме продаж используются в главном правлении для прогнозирования будущих продаж и для принятия решений относительно повторных заказов ходового товара и снижения цен на неходовой товар. Так, тщательно следя за продажами, «N» могла закупать достаточное количество модных товаров, чтобы избежать отсутствия таких товаров на складе, и избавиться от тех товаров, которые теряют популярность, освободив полки для ходовых изделий. Вопросы: 1. Какой тип управления используется этой компанией, и чем это продиктовано? 2. Какова политика компании в области управления и планирования, сбыта и контроля? 3. Как эта политика помогает в формулировании целей? 4. Как вы считаете, будет ли эта политика эффективна в Японии и почему? 5. Какие ошибки на ваш взгляд были допущены в планировании рекламы? Практическая ситуация: Организация, менеджеры и успешное управление Газета «Искра» назвала решение фирмы «A» начать строительство самого автоматизированного в стране завода по производству полупроводников решением типа «быть или не быть». Завод был спроектирован как единый непрерывный процесс производства мощных МОП-транзисторов. Если завод начнёт работать в соответствии с проектом, производственные издержки сократятся наполовину, длительность изготовления одного изделия уменьшится в несколько раз, выход годных изделий возрастёт, производительность на одного рабочего вдвое превысит среднюю для отрасли. Положительный потенциал решения – огромный выигрыш от повышения конкурентоспособности. Однако строительство завода связано с большим финансовым риском. Чтобы завод начал работать, компания с капиталом 145 млн. долл. Довела отношение задолженности к собственному капиталу до 63 %, на 10 % сократила расходы на заработную плату и продолжила операции по привлечению дополнительных кредитов. Для компании, «поставившей на кон» половину своих доходов и сумму, превышающую её нетто-капитал – это огромный риск даже в хорошие времена. Принятое компанией решение в отрасли, находящейся в состоянии глубокого спада, можно назвать просто азартным. Умно или не умно поступила фирма «А»? Фирма «В» приняла похожее спорное решение. Эта фирма имеет самый лучший потенциал в чёрной металлургии. Многие годы она пыталась восстановить конкурентоспособность, вкладывая дополнительные средства в производство и решая внутренние проблемы. Фирма была вынуждена решать – допустить ли забастовку членов профсоюза рабочих сталелитейной промышленности России или принять их требования о повышении заработной платы, ведущей к росту издержек. После того, как попытки объяснить профсоюзу «факты, цифры и реальность конкуренции» провалились, фирма начала создавать запасы стали. Когда профсоюз решил бастовать, за пульты управления новыми агрегатами сел управленческий персонал. Забастовка продолжалась год, убытки составляли 100 млн. долл. в месяц. Умно или не умно поступила фирма «В»? Вопросы: 1. Какой стиль управления был использован каждой компанией? 2. Какие функции управления вы знаете, и какие из них не были использованы? 3. Какие существовали альтернативы каждому из описанных решений? 4. Рассмотрите возможное воздействие фактора времени и изменяющейся среды на все решения. 5. Следовало ли руководству компании обратиться к неформальному лидеру для более эффективного претворения в жизнь принятых решений (во второй ситуации)? Практическая ситуация: Организационная структура предприятия Линейная структура включает два блока: один занят производством, другой – реализацией товара. В рамках этой структуры определяются права и обязанности всех участников. Она используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией. Управление осуществляется по схеме: начальник (директор) - управляющий производством, мастер производства, исполнители (рабочие). В последние годы в мировой практике менеджмента (в российской, в частности) особое внимание уделяется совершенствованию организационных структур управления предприятием. Это естественно, поскольку имеет большое значение при организации менеджмента. Как известно, имеются различные типы организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизионная, матричная, множественная. Штабная структура образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Например, при управляющем по производству создаются службы (штабы): снабжения, сборки, упаковки, транспортировки и т. д. Функциональная структура представляет собой модификацию линейно-штабной структуры. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия ответственных решений. Дивизионная структура строится не по функциональному признаку, а по продуктам, рынкам или по группам обслуживаемых потребителей. Каждое подразделение рассматривается как «центр реализации», «центр прибыли», «центр инвестиций». Администрации фирмы подчиняются только общие отделы (финансовый, юридический и др.). Матричная структура состоит из постоянных управленческих групп (центральная служба фирмы, службы функциональных менеджеров) и формирующихся групп конкретных новых продуктов или проектов. Она используется фирмами, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется. Для решения проблемы в такие группы из функциональных отделов направляются сотрудники и необходимые ресурсы. После решения задач сотрудники возвращаются в свои отделы. Множественная структура использует одновременно различные организационные структуры управления. Это делается в крупных и многопрофильных фирмах. Вопросы. 1. Какая организационная структура, по вашему мнению, является наиболее современной и эффективной? 2. Какие организационные структуры больше подходят к современным экономическим условиям работы в России? 3. Если бы вы были назначены главным менеджером в какую-либо фирму, какое организационное построение вы бы предпочли и почему? Практическая ситуация: Организационные преобразования фирмы Фирма «Edifer» известна как изготовитель высококачественной кожи, замши, верхней мужской одежды из овчины. Штат компании состоит примерно из 60 наёмных работников и трёх директоров. Помещение, в котором расположена фирма, довольно старое, арендуемое ею со дня основания. Рабочая сила гибкая, а среди директоров лишь управляющий директор (г-н Иванов) занимает активную позицию в бизнесе. Текущий ассортимент состоит из курток и пальто (22 разновидности по стилю). Производительность компании 400-500 изделий в неделю. Можно было бы использовать дополнительные помещения, машинистов и станки, чтобы повысить производительность до 1000 изделий в неделю. Ёмкость рынка этих товаров оценивалась в 1,5 млн. ф. с. Однако, рынок заметно сократился под влиянием инфляции, малые предприятия вообще прекратили торговлю. Производственная перепись показала, что 25 % выпуска продукции приходилось на шесть фирм с числом работающих 1 200 чел. 20 % промышленного производства приходится на 1000 небольших компаний (по 100 работающих). На независимые магазины мужской одежды приходится 23 % продаж курток и 30 % - пальто. Многочисленные портные занимают соответственно 15 и 22 % рынка, а фирменные магазины, как правило, - 12 и 13 % соответственно. Сбыт компании «Edifer» традиционно осуществляется через агентов, которые год от года менялись. Однако производство фирмы перешло в значительной мере под опеку «Hatber», которая имеет розничную сеть магазинов во многих странах Европы. На эту фирму приходилось 93 % оптовых продаж. К этому времени у фирмы «Edifer» оставалось лишь одно агентское соглашение. Но вследствие неблагоприятной ситуации на рынке «Hatber» значительно сократила количество контрактов (до 25 % по сравнению с предыдущим годом). Руководство фирмы «Edifer» вынуждено было принять решение о переходе на два рабочих дня в неделю. Деловые отношения с «Hatber» осложнились, и хотя несколько возросло число контрактов с ней, фирма «Edifer» всего 10 % чистого дохода. Г-н Иванов подозревает, что «Hatber» использует «Edifer» как заменяющего поставщика дешевой одежды из Кореи и Тайваня. К тому же в торговле ходят слухи, что некоторые покупатели возвращают кожаные изделия этих изготовителей с жалобами на низкое качество пошива и окраски. Между «Edifer» и «Hatber» было подписано соглашение о продаже одежды через сеть магазинов в «Hatber» в Бельгии, ФРГ и Франции. Вначале заказы возросли до значительного уровня, но постепенно они сократились и неожиданно прекратились без каких-либо объяснений. Далее фирма «Edifer» предприняла попытку экспорта продукции через европейского агента в Швейцарию и Норвегию, но потерпела неудачу. Сейчас «Edifer» торгует таким количеством товара, которое ведёт к её разорению. Задолженность фирмы банку достигла 50 000 ф. ст., размеры кредитов со стороны поставщиков уменьшаются. Служащие банка попросили о встрече с г-ном Ивановым для обсуждения ситуации с задолженностью и дальнейших перспектив развития компании, а также пересмотра аренда недвижимости на новый срок. Г-н Иванов в отчаянии позвонил в консалтинговую маркетинговую службу и попросил совета. Вопросы: 1. Проведите анализ факторов внутренней среды, влияющих на бизнес фирмы. 2. Приведите анализ факторов внешней среды, влияющих на бизнес фирмы «Edifer». 3. Выявите и обоснуйте основные цели фирмы как стратегического, так и тактического характера. 4. Проведите управленческое обследование сильных и слабых сторон фирмы. 5. Спланируйте возможные пути по увеличению объёмов продаж в ближайшее время в рамках существующего производства компании и финансовых ограничений. Практическая ситуация: Лидерство и стиль руководства Компания «А» производит электробритвы. Компания росла и процветала благодаря своей репутации – производителя электробритв лучшего качества. Хотя компания была частью холдинга, её возглавлял сам основатель корпорации. В 1997 г. самый первый владелец ушёл на пенсию, и его место занял инженер, страстно увлёкшийся созданием новой продукции. На протяжении последних 12 лет он направлял все усилия корпорации на совершенствование продукции. В модель вносились изменения каждые 6 месяцев. Иногда они были настолько незначительными, что потребители их практически не замечали. Даже и в такой ситуации внедрение новой продукции означало, что компания переставала производить предыдущую модель. Розничные магазины боялись держать товарный запас электробритв «Ремингтон», потому что модели устаревали, чуть ли не в пределах суток. Положение компании на рынке электробритв начало ослабевать, и эта тенденция продолжалась в течение нескольких лет. В 2009 г. Виктор Соколов выкупил «А». После того как жена купила ему электробритву этой компании он пришёл к выводу, что компания «А» стоит того, чтобы её сохранить. Знаток электробритв с практической стороны, Виктор Соколов утверждал, что ни одна электробритва не бреет лучше, чем эта. Когда Соколов стал владельцем компании «А», он внёс кардинальные изменения в деятельность компании. Первое, что он сделал, это собрал в одну группу руководителей из разных компаний, с кем он работал долгие годы, отпустив прежних руководителей. Затем он наметил дальнейшие сокращения и в производстве: освободив трёх из четырёх управляющих производств и уволив большую часть инженеров. Перестроив компанию и придав ей «скорость и эффективность», Соколов взялся за этические нормы компании. Многие сотрудники, которых Соколов не хотел увольнять, ушли из компании сами, не выдержав связанного с переменами напряжения. Чтобы остановить эту опасную тенденцию, сотрудников стали знакомить с планами Соколова по развитию компании, и все до единого стали участниками программ стимулирования. Когда организация несколько стабилизировалась, внимание ещё раз было направленно на электробритву. Были сняты все хромированные детали и внешние дополнения, придававшие лишний вес, но никак не улучшающие её действия. Улучшенный дизайн был дешевле для исполнения, так что экономия на себестоимости пошла на пользу потребителю. Розничных торговцев заверили, что номенклатура производства останется стабильной, и что заказы будут выполняться в течение 24 часов. Оздоровлению компании «А» помогли также и другие новации маркетинга, такие как компактный чехол и гарантия возврата денег. Вопросы: 1. Каков был стиль руководства Соколова: ориентированный на работу или на человека? 2. В какую сторону, по вашему мнению, может измениться ситуация в компании, когда компания придёт в норму? Потребуется ли ей гибкий или адаптивный стиль руководства? 3. Как выбранный стиль руководства влияет на эффективность организации? 4. Основываясь на логике мышление и ваших собственных наблюдений, дайте определение эффективности организации. 5. Какие стили руководства вы знаете? "Практическая ситуация: Предприниматель или менеджер Катрина Парсон является вице-президентом «Профешионал», семнадцатой по величине инженерной компании Норвегии. Она начала свою карьеру в компании как свободный журналист в отделе корпоративных публикаций. Эта временная работа обернулась для нее работой постоянной, а потом, спустя некоторое время, она стала главой отдела. В 1999 г. президент компании Майкл Коул сказал Парсон, что ей придётся сократить штат своего отдела. Вместо этого Парсон спросила Майкла, можно ли ей оставить группу в полном составе и использовать услуги её отдела, чтобы зарабатывать средства для компании. Он согласился. В 2001 г. она преобразовала редакционно-издательский отдел в аккредитованное агентство, которое называлось «Эн Сериэс». Поскольку маркетинг инженерных услуг был привычным делом для её группы, она начала с обслуживания своих фирм: архитектурных, инженерных, управляющих строительством. Затем эта новая рекламная фирма стала предлагать свои услуги по рекламе в совершенно новых областях: юриспруденции, страховании, финансах и недвижимости. Ведение «бизнеса внутри бизнеса» может стать причиной нетипичных проблем. Как только издательский отдел организовал коммерческий центр, другие отделы в компании «Профешионал» должны были платить ему за услуги. Именно тогда соответствующие отделы начали искать более выгодные условия в отношении стоимости и вида услуг за пределами компании. Многих людей в коммерческом центре приходилось убеждать, что инженеры компании «Профешионал» - это такие же важные клиенты, как и клиенты со стороны. Чтобы устранить волнения и сохранить ориентацию на внутрифирменное обслуживание, агентство «Эн Сериэс» должно было активизировать усилия в области маркетинга внутри компании и одновременно начать компанию по внешнему маркетингу. В 2006 г. предприятие Катрин Парсон добилась серьёзного успеха. Объём услуг, оказанных клиентам (внутри самой фирмы «Профешионал» и внешним), превысил 1,4 млн. долл. «Эн Сериэс» продолжает искать новые пути и способы зарабатывать деньги, используя навыки редакционно-издательского отдела. Вопросы. 1. Кто, по-вашему, Катрин Парсон - предприниматель или менеджер? 2. Какие функции управления были использованы, а какие нет? 3. Какие функции управления вы знаете? 4. В чем принципиальное различие предпринимателя и менеджера? Обоснуйте ответ. Практическая ситуация: Стратегическое управление Представьте себе, что известная компания «Строймастер» пригласила вас проконсультировать ее в области стратегического управления. Вы приходите на фирму и решаете проводить всестороннее исследование. С чего вы начнете свою работу: o С анализа финансового положения фирмы o С изучения целей фирмы o С тщательного изучения деятельности высшего руководства o С изучения положения и поведения фирмы на рынке o С анализа производственного потенциала фирмы o С изучения структуры фирмы и системы взаимодействия ее подразделений o С анализа человеческого потенциала фирмы и системы управления фирмы. Вопросы: 1. Поясните свой выбор. 2. Проранжируйте вышеназванные этапы исследования. 3. Какие матрицы вы можете предложить для проведения исследования. Практическая ситуация: Подбор персонала Характеристика организации Профиль деятельности – региональная торговая сеть. Структура – фронт-офис в центре (70 чел.), бэк-офис/склад (30 чел.) за чертой города и 12 филиалов в соседних городах. Общая численность – около 250 человек. Срок работы компании на рынке – 6 лет. Общая ситуация Вы новый директор по управлению персоналом. Перед вами поставили приоритетную задачу: необходимо закрыть вакансии в сети по логистам и менеджерам по сбыту, существующие на данный момент. Прежде чем приступить к действиям, вы изучили документы и побеседовали с сотрудниками, руководителями сбытовых филиалов и генеральным директором. Проведя анализ документов по управлению персоналом, вы пришли к выводу, что: 1. Практически все подсистемы формализованы, есть документы, регламентирующие процесс подбора, стажировки, мотивации, аттестации сотрудников, разработаны социальная политика, корпоративный кодекс, миссия компании. Потребуется стандартизация, обновление документов, «облегчение» процедур и языка регламентов. Деятельность самой службы управления персоналом не регламентирована. 2. Предлагаемый положением бизнес-процесс подбора крайне бюрократизирован и утяжелен (всем участникам процесса приходится оформлять большое количество бумаг; заявки от руководителей филиалов и анкеты для кандидатов слишком подробны). 3. Тексты объявлений о вакансиях (требования к кандидату и координаты) носят очень сухой, формальный характер. Такие объявления, на ваш взгляд, не привлекают внимания и не вызывают желания откликнуться. 4. Кандидаты в службе персонала проходят: собеседование, батарею личностных тестов, профессиональное тестирование, тест на умение работать с ПК. Затем кандидаты проходят собеседование с линейным руководителем. 5. Процедура адаптации специалистов состоит из изучения папки документов и стажировки. График стажировки пишется для каждого соискателя индивидуально. Критерии окончания стажировки и допуска к основной работе не прописаны (на усмотрение руководителя). Из беседы с генеральным директором вы узнали, что: 1. Работу СП он считает крайне неудовлетворительной. По его мнению, единственная польза состоит в том, что отдел успешно закрывает низовые позиции, с которыми раньше у некоторых руководителей были проблемы. 2. Разработаны практически все подсистемы управления персоналом, но общей кадровой политики, стратегии генеральный директор не видит. В связи с новыми целями сети (удвоение количества филиалов) перед СП поставлена ответственная задача по оперативному и качественному подбору кандидатов на вакантные позиции, но она не в состоянии их закрыть. 3. От конфликта директоров филиалов и СП, их вечных претензий друг к другу уже все устали. Вакансии не закрываются по 3-4 месяца, а то и больше. От вас ждут конкретных предложений и шагов по работе и развитию управления персоналом компании. Из бесед с директорами филиалов вы узнали, что: 1. Некоторые подразделения подбирают себе персонал в обход кадровой службы, считая, что так получится намного быстрее. 2. СП не выстраивает взаимодействия с учебными заведениями, не выезжает в ближайшие регионы на поиски кандидатов (раньше это практиковалось и вполне успешно), не собирает рекомендации с прежних мест работы, хотя директора им постоянно говорят об этом. 3. Многие кандидаты, которых присылает СП, не соответствуют квалификационным требованиям. 4. Адаптация новичков носит фрагментарный характер, наставником для всех новых работников по факту является директор филиала, который из-за большой нагрузки просто не успевает уделять новым сотрудникам достаточного времени. 5. Взаимодействие сотрудников СП с новичками и их руководителями сводится в основном к обмену документами. Не хватает живого общения, устной обратной связи, как на этапе подбора, так и на этапе адаптации. 6. Нет договоренности между директорами и СП о том, в какой момент вакансия считается закрытой. СП считает, что контрольным сроком закрытия вакансии является зачисление на работу, директора – окончание испытательного срока. 7. Главное яблоко раздора – низкий размер оплаты труда новых работников на время испытательного срока. На этом настаивают директора, мотивируя свое решение тем, что на испытательном сроке КПД новичков невысок, им приходится многому учиться, а ни в одном институте не платят таких высоких стипендий. 8. Почти все директора приехали когда-то их других городов, в личностном и карьерном плане добились всего сами, соответственно никаких поблажек новичкам не допускают. Из бесед с сотрудниками СП (два рекрутера и кадровик) вы узнали, что: 1. Рынок квалифицированного персонала в небольших городах, где находятся филиалы, достаточно узок. 2. Компенсация, которую компания предлагает на испытательный срок, для нового сотрудника непривлекательна. Приехав из другого города, сотрудник вынужден снимать квартиру, а это дополнительные расходы. 3. Некоторые кандидаты с привлекательным опытом работы не проходят этап компьютерного тестирования. Случалось, что они были недовольны излишне долгой процедурой тестирования, поэтому не желали проходить отбор дальше. 4. Даже если СП удается привлечь нужных работников в компанию, в филиалах им не уделяют достаточного внимания. Стажировки носят формальный характер, После стажировки новички предоставлены сами себе. 5. Несмотря на явные недоработки со своей стороны, филиалы считают СП виноватой в том, что уходят потенциальные работники и вакансии остаются незакрытыми. 6. Рекрутеры приглашают на собеседование практически всех подряд. Отсеву кандидатов до проведения собеседования (работе с резюме, телефонным интервью, проверке рекомендаций) должного внимания не уделяется. 7. Ваши сотрудники не имеют специального образования, опыт работы каждого – меньше года. Вопросы: 1. Что, на ваш взгляд, необходимо изменить в системе управления персоналом, в службе управления персоналом, чтобы обеспечить компанию необходимыми кадрами? 2. Опишите ваши первостепенные действия по подбору и сохранению персонала. 3. Что вы планируете делать, чтобы выстроить конструктивное взаимодействие с филиалами? Чем они вам могут помочь? Практическая ситуация: Конфликт Дмитрий Смирнов – руководитель машиностроительного предприятия на протяжении трех лет весьма успешно контактировал с партнером из Австрии – м-ром Брауном, который поставлял ему оборудование, запасные части, при необходимости осуществлял ремонт оборудования. При заключении договора на новый вид оборудования возникли некоторые разногласия относительно продажной цены на единицу новой установки. Дмитрию показалось, что 10000 долл. – это дорого, и он настаивал на 7000. Браун убеждал его, показывая прейскуранты других фирм, что это достаточно обоснованная и справедливая цена. Но Дмитрий решил, что надо настоять на своем. Он знал, что компания Брауна испытывает экономические трудности и в данной ситуации он будет вынужден согласиться с условиями Дмитрия. Сделка состоялась на условиях, которые предложил Дмитрий. Однако последствия победы оказались для Дмитрия совершенно неожиданными. Мистер Браун не выдержал конкуренции, он разорился и ушел с рынка. Неудачная для Брауна сделка с Дмитрием сыграла в его крахе не последнюю роль. Впоследствии Дмитрий сам оценил, что цена, которую предлагал ему Браун, действительно соответствовала рыночным условиям. После разрыва отношений с Брауном у Дмитрия возникла другая проблема – поставка запасных частей и комплектующих узлов для уже закупленного ранее у Брауна оборудования. Другие поставщики предлагали Дмитрию подобные услуги значительно дороже. Дмитрий испытывал угрызения совести еще и потому, что когда-то у него с Брауном были дружеские отношения, они бывали друг у друга дома, обменивались поздравлениями к праздникам. Прошло уже несколько лет, но эта история не дает Дмитрию покоя. Вопросы: 1. Каковы источники конфликта? 2. Какой тактики придерживались участники конфликта? 3. Как можно оценить последствия конфликта и переговоров для их участников? Практическая ситуация: Корпоративная культура Перед вами описания пяти компаний. Подумайте и напишите все виды корпоративных мероприятий, которые были бы для них актуальны с учетом специфики деятельности, кадрового состава и текущих задач. Обратите внимание на то, что комплекс предлагаемых мероприятий должен быть связан не только с бюджетом, но и с уровнем развития компании, составом сотрудников и политикой руководства. Какие действия и события смогли бы сыграть роль нематериальных мотиваторов и способствовать лояльности сотрудников в каждом конкретном случае? Компания А. Завод по производству строительных материалов. Существует более 60 лет. Находится в пригороде. Штат компании около 1000 человек. Основную массу работников составляют стекловары, операторы производственных линий, наладчики, электромонтеры, технологи и слесари различной квалификации. Средний возраст сотрудников 45 лет. Зарплаты невысокие, производство вредное, молодежь не идет. В планах компании - запуск новой линии по производству нового вида продукции и вместе с этим привлечение молодых кадров. Бюджет на корпоративные мероприятия крайне ограничен. Компания Б. Небольшая, почти семейная компания численностью 45 человек по продаже инженерного оборудования. Офис находится в Москве. Средний возраст сотрудников 25 лет. Основные специалисты – менеджеры по продажам и логистике. Текучести кадров практически нет. Бизнес развивается стабильно. Руководство готово выделять средства на корпоративные мероприятия, но требует четкого определения пользы от них. Компания В. Сеть универсальных магазинов. Штат компании более 2000 человек. Средний возраст сотрудников 30 лет. В планах компании расширение сети. Подбор персонала осуществляется в основном на должности продавцов, кладовщиков и вспомогательного персонала. Одна из приоритетных задач - обучение персонала и повышение уровня обслуживания клиентов. Компания Г. Государственный научно-исследовательский институт, существует более 80 лет. Штат компании около 800 человек. Средний возраст сотрудников 55 лет. Основную массу работников составляют кандидаты наук, профессора. В планах компании разработка нового сверхсовременного механизма и привлечение молодых кадров. Руководство готово выделять средства только на интересные и нестандартные корпоративные мероприятия, учитывая статус большинства сотрудников. Компания Д. Общеобразовательная школа. Возраст сотрудников от 21 (молодые учителя, только что окончившие вуз) до 65 лет. Штат 50 человек. Преимущественно женский коллектив. Корпоративные мероприятия проводятся в основном за счет сотрудников (в складчину), организовываются стихийно и ограничиваются чаепитием на большой перемене в учительской комнате. Организаторами выступают либо секретарь директора, либо завуч. Практическая ситуация: Эффективное руководство Сеть магазинов «Original Levis Store» существует в Москве уже более 3-х лет. Ассортимент магазинов составляет продукция всемирно известной фирмы «Levi Strauss». За указанное время фирма «Сантан», которая является владельцем этой сети магазинов, добилась достаточно устойчивого положения на рынке и решила увеличить количество торговых точек. Было запланировано открытие двух новых магазинов. В связи с этим был произведен расширенный набор персонала на должности продавцов-консультантов. Отбор проходил в два этапа, отсев составил около 90%. Однако, несмотря на такой строгий контроль, всегда существует появления в коллективе человека случайного, либо не подходящего для работы в сфере обслуживания, либо на разделяющего основных принципов внутрифирменного общения. Задача по выявлению таких людей ложится на плечи непосредственного руководителя, т.е. управляющего магазином. Именно он должен определить, удовлетворяет ли данный работник производственным и корпоративным требованиям. Причем скорее он это сделает, тем лучше, так, как фирме не придется затрачивать средства на обучение и адаптацию нового работника. Прошедшие отбор кандидаты распределились непосредственно по магазинам. Еженедельно в OLS направлялись группы новичков в количестве 2-3 человек. Они получили первоначальное представление об ассортименте, правилах торговли и поведения в коллективе, а затем поступали непосредственно в распоряжение старшего по смене и начинали постепенно включаться в процесс обслуживания клиентов. За деятельность вновь прибывших велось тщательное наблюдение, в ходе которого выявлялось, соответствуют ли они требованиям, предъявляемым фирмой к своим сотрудникам. В результате принималось решение о дальнейшей судьбе кандидата. В составе одной из групп в магазин поступила Светлана Петровская. С самого начала эта кандидатура у управляющего Сергея Королева некоторые чисто интуитивные сомнения. Сергей работал управляющим около 2 лет, до этого прошел традиционный для данной фирмы путь от продавца-консультанта до старшего по смене, поэтому ему известна специфика работы своих подчиненных и он практически с первой минуты знакомства мог определить подходит ли данный человек фирме или нет. Тем не менее, несмотря на первое впечатление, он решил присмотреться к Петровской. К тому же его интересовало мнение коллектива о новой сотруднице, а для того, чтобы оно сформировалось, нужно определенное время. Сергей не создавал барьеров при общении с подчиненными и всячески поощрял инициативу. Мнение сотрудников о новом сотруднике для него очень важно. За заботами об объеме продаж никогда не забывал о своем персонале. Итак, новая сотрудница начала свою деятельность в качестве продавца-консультанта. Она показала себя способной к обучению, адекватно воспринимала необходимую информацию, выполняла приказы руководства и в целом неплохо зарекомендовала себя. Однако положение вскоре изменилось. По прошествии нескольких дней выяснились некоторые странности в поведении Светланы. Девушка страдала излишней обидчивостью, отсутствием чувства умора в обычном понимании и, вместе с тем, обладала способностью шутить так, что ее шутки были больше похожи на упреки. К тому же ее внешний вид оставлял желать лучшего: она не отличалась опрятностью и аккуратностью. При работе с клиентами она выглядела так, словно ждала, что ее вот-вот кто-нибудь ударит. Вместе с тем она стремилась всячески им услужить, чтобы избежать возможных упреков. Однако ее жалостливый вид вызывал у некоторых клиентов отнюдь не желание ее поддержать, а совсем наоборот – поиздеваться и пошутить над ней. Самое главное состояло в том, что она этого даже не понимала. Таким образом, ее появление в торговом зале отнюдь не формировало у покупателей правильное мнение о фирме. Отношения с коллективом у Светланы тоже не сложились, хотя все сотрудники были недоброжелательны и терпимы к ее странностям. Коллектив состоял в основном из молодежи, отличался энтузиазмом, сплоченностью и совместимостью. Последнее было особенно важно, некоторые сотрудники даже были уволены во время прохождения испытательного срока по причине несовместимости с коллективом. Светлана никогда не принимала участия в дружеских вечеринках, хотя объективных причин для отказа у нее не было. К тому же, если с клиентами она была вежлива, то с коллегами – наоборот. Однако, несмотря на все перечисленное, Сергей пока не принимал окончательного решения, хотя прошло уже 3 недели. Ему казалось, что стоит с ней поработать и все встанет на свои места. Членам коллектива было обидно за «лицо» фирмы. Они ждали от управляющего конкретного решения, а он медлил. Вопросы: 1. Можно ли назвать коллектив данного магазина эффективным? Можно ли назвать эффективным его руководителя? 2. Какой стиль руководства преобладает в деятельности С. Королева? 3. Каково положение руководителя магазина в модели Фидлера? Четко ли оно определено? 4. Существует ли, на ваш взгляд, у коллектива деловое кредо? 5. Как, по-вашему, должен поступить управляющий в сложившейся ситуации? Почему он не учитывает требования коллектива? Не вступает ли его поведение в противоречие с присущим ему стилем управления? 6. Как проявляется сплоченность коллектива в ситуации с новой сотрудницей? Практическая ситуация: Организационное поведение На одном из строительных участков были сорваны поставки строительных материалов. Это нарушило график производства. Рабочие бригады потребовали от прораба, чтобы он обеспечил им фронт работ. Прораб ответил: «Стройматериалов сейчас нет, но я принимаю все меры к тому, чтобы они были». Прораб докладывает о случившемся начальнику строительства. Тот приказывает начальнику отдела снабжения: «Срочно принять меры для обеспечения строительных работ на участке № 2». Выслушав короткий «разнос» по телефону, начальник отдела снабжения отвечает: «Приму надлежащие меры, хотя не уверен, помогут ли они. – После этого он звонит прорабу: - Почему срыв? Почему не побеспокоились своевременно?!» Прораб отвечает: “Неожиданно подвели поставщики”. Начальник отдела снабжения просит поставщиков (завод – изготовитель) ускорить доставку стройматериалов, но получает отказ. Тогда он обращается к прорабу с просьбой как-то сдвинуть график производства строительных работ на объекте. Однако заказчик настаивает на том, чтобы график строительных работ не нарушался. Прораб объясняет заказчику сложившуюся ситуацию: работа стоит, рабочие недовольны, а строительные материалы не поступают. Однако и заказчик и прораб находят выход из положения. Заказчик соглашается выплатить рабочим аванс. Рабочие получают зарплату за несделанную работу. Через несколько дней, благодаря усилиям начальника отдела снабжения, на участок завозят стройматериалы. Прораб просит рабочих поработать сверхурочно, отработав то, за что они получили деньги. Однако бригада на это не соглашается, так как сверхурочные работы должны оплачиваться по более высоким расценкам, чем те, за которые им была начислена зарплата. Возникает психолого-производственный конфликт. Рабочие бригады считают, что, получив деньги за простой, они удовлетворили тем самым свои справедливые претензии к руководству, которое обязано было обеспечить фронт работ. Прораб считает, что, “выбив” аванс у заказчика, он тем самым оплатил будущие работы, которые теперь необходимо делать быстрее. Он взял на себя определенные обязательства перед заказчиком, который теперь решительно требует, чтобы строительные работы шли строго по графику. В то же время он понадеялся, что ему удастся уговорить рабочих отработать сверхурочно незаработанный аванс. Но он опять попал в трудное положение. Вопросы: 1. Укажите свойства делового поведения. 2. Какие известные Вам свойства делового поведения не соблюдены в данной ситуации? 3. Возможно, ли разрешить возникший производственно-психологический конфликт. 4. Ваши действия как руководителя в данной ситуации. "Практическая ситуация: Организационное поведение Преподаватели бизнес-школы раз в месяц собирались для обсуждения проблем, возникающих при изучении одной из сложнейших учебных программ. Все участники совещаний демонстрировали большую заинтересованность в повышении качества обучения. Директор программы предложил свой вариант подготовки учебных материалов. Среди преподавателей были сторонники и противники этого варианта. В ходе обсуждения был выработан новый подход, позволяющий учесть многое из того, о чем говорилось. Директора программы очень порадовало, что удалось найти приемлемое для всех решение. Каково же было его удивление, когда на очередном совещании выяснилось, что учебные материалы не подготовил никто. Он напомнил, что нарушаются совместно установленные сроки, все должны немедленно приступить к подготовке материалов, в противном случае возможны административные меры воздействия. Но и к следующему совещанию ничего не было сделано. Вопросы: 1. Укажите свойства делового поведения. 2. Какие известные Вам свойства делового поведения не соблюдены в данной ситуации? 3. Ваши действия как руководителя в данной ситуации. Практическая ситуация: Мотивация Руководитель решил мотивировать своего сотрудника, предложив новую творческую задачу, выполнение которой будет способствовать его более полной реализации. Однако вместо повышения эффективности подчиненного, как предлагал руководитель, между ними возник конфликт. Шеф предложил своему сотруднику разработать проект по новому направлению деятельности компании. Однако обычно ответственный и обязательный сотрудник выразил сопротивление этой задаче. В качестве протеста он приводил такие аргументы; «Я хорошо выполняю те задачи, которые лежат в рамках моей компетенции. Мне нравится, когда мои дела в порядке, а задачи четко и вовремя выполняются. Разрабатывать новый проект означает вступить в «зону некомпетентности», и я буду чувствовать себя некомфортно. Кроме того, непонятно, какие результаты можно получить при разработке данного проекта, а выполнение привычных для меня задач, приносит компании постоянную прибыль». Вопросы: 1. Как вы думаете, в чем состоит причина конфликта между руководителем и подчиненным? 2. Что не учел руководитель, предложив выполнить новую задачу? 3. Какую ошибку допустил руководитель при выборе способа мотивации своего сотрудника? 4. Как вы опишите мотивационный тип работника? Практическая ситуация: Мотивация Руководителем небольшой, но динамично развивающейся компании была сформулирована установка на прием новых сотрудников, обязательно молодых, амбициозных и нацеленных на профессиональный рост. Руководитель рассуждал так: «Если сотрудник стремится к успеху, он станет работать не только на себя, но и на компанию, что будет способствовать ее развитию». В течение полутора лет эта политика давала свои плоды, однако к концу второго года возник резкий «обвал» увольнений. При приеме на работу людям обещали карьерный рост, но свободных вакансий на руководящие должности в компании не было. В результате за короткое время организация потеряла самых активных и успешных работников. Вопросы: 1. Какие теории мотивации можно применить в данной ситуации? 2. Как вы думаете, в чем заключалась ошибка руководителя? 3. Какие решения в этой ситуации можно предложить, чтобы стабилизировать наиболее ценных сотрудников? Практическая ситуация: Делегирование полномочий Ознакомьтесь с ситуацией и проанализируйте задачи, которые Сергей собирается делегировать подчиненным. У начальника отдела сбыта Сергея очень много работы и очень мало времени. Он никогда не уходит с работы вовремя. В подчинение у него 15 человек. Сергей начал задумываться над тем, что часть своих обязанностей ему нужно делегировать. Например: • Он ежедневно проверяет состояние рабочих мест сотрудников. Сергей взял эту обязанность на себя, так как не переносит беспорядок. К тому же в офис постоянно заходит клиенты, а рабочие места сотрудников – это лицо организации. Можно поручит это Елене, ведь у нее всегда самое чистое и аккуратное рабочее место. • Он в конце каждой недели составляет для руководства отчет по результатам продаж в каждом из регионов. В принципе, с этим справились и сотрудники, которые отвечают за эти регионы. Но Сергею кажется, что сами сотрудники смогли бы распределить эту денежную сумму меж собой, ведь премии начисляют исходя из реальных продаж, сделанных каждым, и арифметические подсчеты достаточно простые. • Он в конце месяца готовит для руководства аналитический обзор продаж по городу и регионам. Это занимает довольно много времени, а в группе есть сотрудник, отвечающий за Энский регион, который по своим компетенциям смог бы грамотно обобщить результаты работы по всем направлениям и проанализировать причины неудач каждого сотрудника. • Он каждый месяц готовит новый прайс-лист. Это требует большого количества времени. Однако Сергей опасается что кто- либо из подчиненных может допустить ошибки, если ему поручить эту работу, что вызовет недовольство руководства . Он еженедельно составляет на компьютере графики, диаграммы, схемы, которые показывают динамику продаж. С этим может справиться Дмитрий, он отлично владеет компьютером и, наверное, сделал бы эту работу и быстрее и лучше, чем Сергей. Но Сергею самому интересна это работа. К тому же ему кажется, что он потеряет авторитет руководителя, который умеет делать все. • Он каждый понедельник проводит краткие собрания сотрудников отдела. В принципе с этим мог справиться его заместитель. Но Сергею кажется, что в ходе этих собраний он лучше понимает проблемы отдела и успешнее доносит до подчиненных смысл новых задач. • Он каждый день разбирает корреспонденцию и передает ее сотрудникам для дальнейшей работы. В принципе, задача очень простая и с ней бы справился бы каждый, но Сергей не хотел отрывать своих сотрудников от их основной работы: ведь каждая минута общения его подчиненных с клиентами приносит реальный доход компании. Вопросы: 1) Какие из названных задач вы бы рекомендовали ему делегировать? 2) Какие задачи, следует оставить? 3) Какие барьеры делегирования вам известны? Практическая ситуация: Конфликт В небольшой компании «Мастера» возникла конфликтная ситуация между одним из сотрудников и руководителем. Дело в том, что этот сотрудник, действительно, мастер своего дела, но на выполнение заданий тратит очень много времени, работает медленно. Зато кроме него никто больше не может так блестяще справляться с самыми сложными поручениями. Руководитель все это знает, но, тем не мене, постоянно поторапливает мастера. Его нетерпеливость объясняется, во-первых, особенностями его характера, во-вторых, тем, что другие сотрудники компании, ссылаясь на мастера, тоже затягивают выполнение заданий. Ситуация в компании осложняется еще и тем, что мастер, видя недовольство руководителя, собирается уволиться из компании, так как работать по-другому он не может. Руководитель же, с одной стороны, не может мириться с нерасторопностью работника, с другой – не хочет терять опытного высококлассного сотрудника. Подскажите директору компании решение этой проблемы. Практическая ситуация: Эффективное руководство В компании «Элегия» произошло сокращение персонала. Александр Васильев, менеджер по работе с клиентами, оказался среди тех, кого руководитель решил не увольнять. С одной стороны, Александр был очень горд, что его работу оценили по достоинству, признали его профессионализм. С другой – реорганизация компании не прибавила ему энтузиазма. Молодой человек боялся совершить какую-нибудь ошибку и тем самым навлечь на себя гнев начальства. Возможность ошибиться была вполне вероятной. Прежде Александр занимался только поиском клиентов, а теперь ему поручили еще и оформление всех документов по сделке. Поначалу Александр надеялся, что сам разберется в этом ворохе бумаг. В дальнейшем же он понял, что там не все так просто, как кажется на первый взгляд. В результате молодой человек запустил новое для себя направление работы, количество проблем увеличивалось, как снежный ком. Александр не знал, как их решить, но признаваться в своей некомпетентности не хотел. Молодой человек приуныл, продолжал работать, но уже далеко не с тем энтузиазмом, как прежде. Так как компания была небольшая, всеми кадровыми вопросами в ней занимался сам руководитель. Он заметил перемены в настроении сотрудника, которого считал перспективным, и решил разобраться в ситуации. Как вы считаете, что в этом случае должен предпринять руководитель Александра? Практическая ситуация: Конфликтная ситуация Компания «МДК» в целях экономии средств решила переехать в другой офис. Подходящее помещение нашлось в Московской области, недалеко от кольцевой автодороги. Новое расположение компании оказалось неудобным для части сотрудников, и они написали заявления об увольнении из «МДК». В результате в компании появилось несколько вакансий. И одна из них – должность заведующего сектором. Руководство решило не приглашать на нее «варягов», а назначить кого-то из своих сотрудников. Когда в «МДК» был объявлен конкурс на замещение этой вакансии, о своем желании получить должность заявили три сотрудника. Пока руководство компании рассматривало их кандидатуры, между претендентами на место заведующего сектором разгорелась нешуточная борьба. Коллектив сектора раскололся на три группы, у каждого из кандидатов нашлись свои сторонники, убежденные в том, что их кандидат, более чем другие, достоин повышения. Когда решение о том, кто из сотрудников должен занять вакантное место, было принято, руководство поручило HR-менеджеру компании объявить претендентам результаты оценки кандидатур. Но как сделать это так, чтобы еще больше не усугубить конфликтную ситуацию, возникшую в коллективе? Посоветуйте, пожалуйста, HR-менеджеру оптимальный, с вашей точки зрения, вариант. Практическая ситуация: Конфликтная ситуация В организации «Эксклюзивные технологии» в отделе персонала работают два специалиста: директор по персоналу и HR-менеджер – молодая девушка, родственница генерального директора, являющегося одновременно владельцем компании. Проблема заключается в том, что директор по персоналу не доволен своей сотрудницей: она назначает собеседования кандидатам практически наобум. Ни один из тех людей, которых она выбрала, не был взят на работу в компанию. Даже при беглом прочтении резюме таких соискателей было видно, что они не подходят на заявленные вакансии, что большинство из них очень слабые кандидаты. HR-директор пытался решить проблему по-хорошему: поговорить с молодой сотрудницей о том, что она должна более внимательно относиться к своим обязанностям, но это не помогло. Официально объявить ей выговор, лишить части премии он не решается, так как в этом случае есть риск восстановить против себя руководителя компании. Посоветуйте, что HR-директору делать в этой ситуации. Практическая ситуация: Отбор персонала Компания «Сфера» ранее была маленькой семейной фирмой по производству сувенирной продукции. Постепенно штат компании увеличивался и составил 80 человек. Бизнес включает в себя небольшое производство и торговое подразделение. Вопросами управления человеческими ресурсами по большому счету никто не занимался. Наконец компания решила пригласить директора по персоналу, так как планировала активно развиваться и расширяться. Заявку на подбор подали в кадровое агентство. Какие именно функции будет выполнять HR и как строить политику работы с персоналом, руководство понимало не очень хорошо. Ясно осознавало только задачу подбора персонала в связи с расширением, поэтому ожидало «готовых рецептов» от нового специалиста. Компания решила не экономить и предложить заработную плату ту, которую запросит выбранный кандидат и неограниченные полномочия для реализации всех замыслов. После долгих поисков руководство остановило свой выбор на трех кандидатурах. Константин Коняев. 41 год. Опыт работы в сфере HR более 8 лет, высшее образование и степень MBA в области управления человеческими ресурсами, опыт руководства HR-департаментами крупных российских компаний, член совета директоров западной компании (последнее место работы). Возглавлял отделы персонала численностью до 25 человек. Уволился с последнего места работы, по его словам, по причине серьезной усталости из-за огромного объема решаемых задач. Считается отличным специалистом в области стратегического менеджмента, отличный аналитик, профессионал своего дела. Ожидаемый уровень дохода 250000 рублей ежемесячно + годовые бонусы по итогам работы (40 процентов годового дохода). Анастасия Кириллова. 32 года. Опыт в сфере HR более 7 лет, высшее образование, профильные курсы повышения квалификации, опыт работы, как в российских, так и западных компаниях, в должности HR-менеджера и руководителя отдела персонала, в том числе опыт организации HR-службы с нуля в небольшой производственной компании. Опыт работы по всем направлениям HR-деятельности (адаптация, рекрутинг, comp & ben, внутренний PR и др.). Причина увольнения с последнего места работы уход собственника бизнеса от дел и приход новой команды управленцев. Не боится трудностей и считает, что ненормированный рабочий день норма для руководителя. Ожидаемый уровень дохода 100000 рублей ежемесячно + квартальные бонусы (50 процентов оклада). Ирина Николаева. 27 лет. Опыт в сфере HR около 3 лет, весь опыт работы связан с одной торговой компанией, численностью 250 человек. Прошла путь от менеджера по персоналу до руководителя службы персонала. Курировала вопросы подбора персонала, кадрового делопроизводства, организации корпоративных мероприятий. Никакого дополнительного образования в области управления персоналом не имеет, однако компания, в которой она работала, является конкурентом «Сферы» торговля сувенирной продукцией. Хорошо знает специфику данного рынка. Ожидаемый уровень дохода 60000 рублей ежемесячно. Помогите руководству компании сделать правильный выбор. Обоснуйте свои рекомендации. Практическая ситуация: Формирование HR-бюджета В компанию «Солнышко», специализирующуюся на продаже продуктов питания для детей, пришел новый директор по персоналу. Данный специалист до этого не имел опыта работы в компании с жесткой системой бюджетирования. На предыдущем месте работы данную функцию выполнял финансовый менеджер, в том числе он составлял бюджеты и отчитывался по расходам службы персонала. Помогите новому руководителю составить бюджет расходов HR-службы на 2009 год (не включающий ФОТ и премиальные выплаты). При этом необходимо учитывать следующие данные. В компании работает 256 сотрудников, из них 115 человек – мужчины. Возрастной состав следующий: 18–29 лет – 120 человек, 30–39 лет – 98 человек, 40–49 лет – 30 человек, 50–59 лет – 8 человек. Согласно спискам у сотрудников компании 38 детей в возрасте до 14 лет. В компании ежеквартально проходит обучение персонала отдела продаж, в котором работает 24 человека (данные расходы вы можете планировать исходя из стоимости услуг в вашем регионе). В компании проходит два обязательных корпоративных мероприятия: Новый год и День компании (летнее мероприятие), на которые выделяется бюджет в размере 2000 рублей на человека, и два небольших фуршета на 23 февраля и 8 марта (расходы не более 200 рублей на человека). В компании обязательно делают ценные подарки стоимостью до 5000 рублей уходящим на пенсию сотрудникам и до 1000 рублей сотрудникам в их дни рождения. Также в компании принято дарить новогодние подарки детям (в размере до 1000 рублей каждому). Запланируйте все расходы на персонал с разбивкой помесячно. При оценке Практическая ситуацияа будет в первую очередь учитываться умение планировать, а не точность математических расчетов, хотя, конечно, они также важны. Также будут оцениваться сроки планирования мероприятий. Практическая ситуация: Конфликтная ситуация Компания «Интрейдинг» осталась без финансового директора. На его место пригласили специалиста с многолетним опытом работы Наталью Николаевну. Пока она изучала особенности в организации учета, все было хорошо. Трудности начались, когда разобравшись с делами, финансовый директор обратила внимание на другие отделы, которые, по ее мнению, нерационально тратили средства компании и плохо работали. Секретаря директора Машу, она обвинила в некомпетентности, так как та якобы неправильно заваривала элитный чай для гостей. Менеджер по продажам Валя, по мнению Натальи Николаевны, слишком много времени проводила в комнате для курения. Были и еще жертвы. В коллективе росло недовольство новым руководителем, которая всегда прямо и при людях говорила, что ее не устраивает в сотруднике. Генеральный директор, наоборот, был доволен ее работой. Благодаря усилиям Натальи Николаевны был налажен бухгалтерский, налоговый и управленческий учет, планомерно распределялись финансовые потоки. Сотрудники, не увидев понимания в глазах директора, стали увольняться, так как постоянные придирки финансового директора выдержать уже не могли. Наконец, директор решил прислушаться к голосу коллектива и поручил начальнику отдела кадров Нине Васильевне разобраться в ситуации. Та призадумалась, ведь она подружилась с Натальей Николаевной и не хотела портить отношения. Вопросы: 1. Предложите свои пути выхода из создавшейся ситуации, а также варианты работы по предупреждению внутренних конфликтов. 2. Мы будем оценивать, как вы учли мнения всех сторон конфликта, какие варианты выхода и профилактики конфликтных ситуаций предложили. Практическая ситуация: Адаптация нового сотрудника В компанию по продаже оргтехники «Интер и Ко» пришел новый сотрудник – Артем Семенов. Он был принят на должность менеджера по продажам вместо уволившегося работника с испытательным сроком три месяца. После двух дней, отведенных на знакомство с прайс-листом компании и вверенной ему клиентской базой, менеджер приступил к делу. Отметим, что решение о приеме на работу принималось менеджером по персоналу Еленой совместно с будущим непосредственным руководителем Артема – Иваном Гавриловым. Иван занял должность начальника отдела продаж за три месяца до прихода Артема, хотя работал в компании около четырех лет. Артем был первым сотрудником, которого Иван принимал на работу в качестве руководителя в свой отдел. Спустя месяц менеджер по персоналу попросила Ивана заполнить анкету, в которой содержались вопросы о том, как идет процесс адаптации нового работника, справляется ли он с возложенными на него задачами. Результаты были положительные. Еще через месяц в ответ на запрос службы персонала Иван сообщил, что Артем досрочно прошел испытательный срок, хотя оговорился, что пока результаты работы нового подчиненного не впечатляют, так как менеджер по продажам еще не достиг показателей уволившегося сотрудника. Кроме того, Иван сообщил, что перевел Артема на новое для компании направление работы – продажу CD- и MP3-плееров. Спустя еще месяц руководитель отдела продаж Иван Гаврилов поставил вопрос об увольнении Артема Семенова из-за низких показателей продаж, которые не достигли запланированных. Менеджер по персоналу Елена была удивлена таким поворотом событий и решила побеседовать с Артемом. В разговоре сотрудник выразил недоумение. Да, результаты его работы пока не достигли должного уровня, однако они стабильно увеличивались каждый месяц и никаких претензий или замечаний от руководства он не слышал. Елена была озадачена. Она тоже получала положительные отзывы об Артеме от его руководителя. Как теперь ей поступить? Что было сделано неправильно? "Практическая ситуация: Источники найма персонала В условиях дефицита кандидатов на рынке труда сотрудникам HR-служб приходится изобретать все новые и новые способы поиска и привлечения персонала, как на рядовые, так и на топ-позиции. Особенно изобретательными нужно быть при поиске редких специалистов. Тем более что работодатели порой выдвигают такие требования к кандидатам, что найти человека представляется на первый взгляд практически невозможно. Мы предлагаем вам ознакомиться с описаниями пяти вакансий. Ваша задача - проанализировать каждый конкретный случай и назвать все возможные пути поиска персонала на данную вакансию. Дайте краткое обоснование ваших ответов. Ситуация № 1. Требуется продавец-консультант в магазин джинсовой одежды. Торговая компания, имеющая свой крупный и престижный магазин джинсовой одежды в Центральном районе Екатеринбурга, открыла две вакансии продавцов-консультантов. Эти вакансии освободились, так как опытные продавцы перешли в компанию конкурента. Требования к кандидатам на должность продавцов-консультантов: женщина 25–35 лет; высшее образование; опыт работы продавцом-консультантом от одного года; наличие ребенка в возрасте от трех лет, приятная внешность, коммуникабельность, аккуратность. Компания предлагает: работа в центре города; одна суббота месяца рабочая, что компенсируется дополнительным выходным днем, нормированный рабочий день со скользящим перерывом на обед; оформление трудовых отношений согласно ТК РФ; каждому продавцу выдается рабочая форма 44–48 размеров, рост 164–170; двухнедельная стажировка, тренинги розничных продаж 1–2 раза в квартал по воскресным дням. Ситуация № 2. В московском представительстве ведущего западного банка перед новогодними праздниками начинается набор менеджеров по продажам банко |
| Цена, руб. | 1500 |
Заказать работу «Фонд оценочных средств к практической части комплексного государственного экзамена»
Отзывы
-
25.04
Спасибо за помощь! Только статистику пришлось немного переделать. Вместе с научным руководителем, о
Марина -
17.04
Рецензия на отлично, спасибо!!!
Марина - 15.04 Михаил