Мотивация трудовой деятельности
| Цена, руб. | 400 |
| Номер работы | 3344 |
| Предмет | Менеджмент |
| Тип работы | Контрольная |
| Объем, стр. | 16 |
| Оглавление | Вопрос 1. На основе психолингивистического анализа приведенных фрагментов монолога дайте характеристику кандидатам по следующим критериям: Мотивационный тип: 1. ориентация «стремление-избегание»; 2. ориентация «процесс-результат»; 3. ориентация «содержание-окружение». 1. Я руководитель отдела продаж компании ООО «Ромашка». В компании я работаю уже 5лет. За время моей работы в компании, в отдел пришло несколько хороших сотрудников, ряд работников успешно прошли обучающие курсы и тренинги по продажам и продукту компании, что, на мой взгляд, способствовало увеличению объемов продаж компании практически в два раза. Однако это было интересно сначала, когда были реальные возможности влиять на структуру и результат работы. Полгода назад сменилось руководство компании, пришел новый генеральный директор со своей командой, и у меня началась рутина. Новый руководитель авторитарен, как следствие в компании не приветствуется инициатива, нет возможности влиять на результат. Все мои попытки выстроить конструктивный диалог не увенчались успехом, в связи с чем, я решил найти новое место работы. Основным критериями для меня при выборе работы сейчас являются: • возможность диалога с руководителем; • заинтересованность и готовность компании к развитию; • руководящая должность в отделе продаж; • возможность проявить себя и действительно влиять на принятие решений по формированию оргструктуры, набору и мотивации торговых представителей. 2. Вот уже 7 лет я работаю в нашей организации. Мне всегда нравилась дружеская обстановка в нашем отделе. Отношение с руководителем у меня всегда складывались очень хорошо. Он у нас великолепный человек, всегда выслушает и поддержит. Моя работа связана с взаимодействием с клиентами. Клиенты у нас люди разные, но именно это и интересно. Ведь сколько людей столько и мнений, желаний. Моя задача эти желания выяснить и постараться удовлетворить благодаря нашей продукции. Мне нравиться работать в моей компании, и я очень не хотел бы потерять такой коллектив и работу, которая мне позволяет профессионально расти. Вопрос 2. Определите и обоснуйте поведенческий тип сотрудника («одиночка», «менеджер», «командный игрок»). 1. На предыдущем месте работы я придумал новую систему взаимодействия с дистрибьюторами, которая позволила мне увеличить объем продаж на 45%. Кстати, потом эту систему применяли и другие сотрудники нашего отдела. А я получил значительный бонус и звание «Сотрудник года». 2. На предыдущем месте работы я придумал новую систему взаимодействия с дистрибьюторами для всего отдела. Мне удалось убедить всех, что это оптимально для нашего бизнеса, и внедрить систему для всех своих коллег в отделе. Объем продаж у нашего отдела вырос на 35%, а у меня — на 45%, поскольку я начал применять эту систему первым. Поэтому я стал «Сотрудником года», а все остальные получили отличные бонусы по итогам года. 4. На предыдущем месте работы сложилась не самая удачная система взаимодействия с дистрибьюторами. Многие, и я в том числе, считали, что ее нужно менять. Мы все думали над этим, но окончательная идея пришла в голову мне. Мы внедрили новую систему работы с дистрибьюторами, и объем продаж у нашего отдела вырос в среднем на 35% (у меня объем вырос на 45%, и я стал «Сотрудником года»). Вопрос 3. Анализ эффективности системы мотивации персонала в ООО «Шанс». Контрольное задание: 1. Проанализируйте эффективность мотивационной политики в компании. 2. Используя цитаты текста, сгруппируйте методы стимулирования персонала компании в группы: организационно-административные методы, экономические методы, социально-психологические методы. Компания «Шанс» 9 лет на отечественном рынке занимается продажей и обслуживанием автомобилей. Компания, достаточно стабильна и успешна. Вопрос 4. «Анализ системы мотивации персонала». • Оцените систему мотивации персонала в компании «Рим»; • Какие инструменты мотивации вы предложили бы внедрить руководству данной компании для повышения лояльности сотрудников; • Как Вы будите обосновывать свои предложения руководителю? Краткая характеристика организации. ООО «Рим»- строительно-монтажная организация. На рынке с 1996года. Расположено в Иркутской области. Численность персонала - 326 человек. За последние 5 лет в связи с приходом нового руководства сильно изменилась система управления. Общая ситуация в ООО «РИМ». Вы – менеджер по развитию персонала. Вступили в должность неделю назад. До вашего прихода в организацию этой позиции в ней не было. Вас пригласил вице-президент холдинга (он не работает в данной компании). В разговоре с директором компании вы выяснили, что: 1. 60 % сотрудников работает в компании от 10 до 15 лет. Они привыкли к коллективу и работе, их устраивает стабильность работы. Все они профессионалы с уникальным опытом работы в специфических природных условиях. 2. Руководство обеспокоено высоким уровнем текучести молодых кадров, в среднем молодые специалисты работают в компании 1-2 года, после чего уходят в компании, где им предлагают вахтовый метод работы и как следствие более высокий уровень зарплаты. 3. В организации существует хорошая система обучения (есть собственный учебный центр, наставничество, возможность стажировки), но в связи с кризисом последний год снижено финансирование по данному направлению работы. 4. Хорошо развита система социально-психологического стимулирования. В течение недели, наблюдая за работой компании, вы выяснили: 1. В компании хороший социально-психологический климат (доброжелательные, доверительные отношения, сплоченность, отзывчивость); 2. Распределение работы внутри рабочих групп идет по принципу, кто работает хорошо, того и «грузим»; 3. Линейные руководители в реализации мотивационной политике ориентированы на наказания в большей мере, чем на поощрения сотрудников; 4. Сотрудники не готовы и сопротивляются нововведениям в организации; 5. Управление централизовано, решения принимаются единолично руководителем компании; 6. Персонал считает, что причина инертности коллектива - система мотивации; Анализа внутренней документации: 1. В компании существует фиксированные расценки на различные виды работ, и оплата труда рабочих начисляется исходя из процента от их выполнения. Однако она не соответствует реальным трудозатратам. 2. Система оплаты труда "непрозрачна". Сотрудники не могут сами подсчитать, сколько и за что они получат. 3. Должностные инструкции, регламенты и стандарты не исполняются, отсюда - дублирование функций и низкая согласованность действий подразделений. 4. В компании нет формализованной системы оценки персонала. 5. На данный момент компания не может значительно повысить зарплату своим сотрудникам, т.к. только начинает выходить из кризиса. Вопрос 5. «Анализ системы мотивации персонала в компании». Выполните анализ системы мотивации персонала, ответив на вопросы: 1. Характеристика организации. 2. Обобщение. В чем главная проблема? Кто участвует в ситуации? 3. Участники события. Краткое описание участников; 4. Хронология событий. 5. Концептуальные вопросы: Система управления, мотивация людьми. Особенности оплаты труда. Сущность конфликта. 6. Альтернативные решения: Возможность направления действий. Полный перечень альтернатив. Аргументация и оценка каждой альтернативы в виде таблицы «ЗА» и «ПРОТИВ». Методы и средства решения ситуации. Отбор рациональных альтернатив. 7. План действий. Кадровые решения. Структурная перестройка. Изменения в мотивации и оплате труда. Характеристика ситуации: Компания NEXT является лидером на рынке по продажам бытовой техники, компьютеров. В результате 10-летней деятельности компания построила самую крупную розничную сеть супермаркетов в Москве и регионах РФ, состоящую на сегодняшний день из 30 магазинов, средней площадью 1000 кв. м. Количество персонала в сети достигло 3000 чел. Обслуживание покупателей магазинов построено по принципу индивидуального консультирования, в связи, с чем к персоналу, работающему с Клиентом, предъявляются достаточно высокие требования, как по знанию товара, так и по техникам активных продаж. Являясь лидером на рынке в своем сегменте, компания не может обеспечить сеть «готовым» персоналом, обладающим всем набором необходимых навыков и знаний для работы в магазинах. В связи с этим в рекрутинге торгового персонала преобладает политика найма персонала «на вырост», т.е. на работу принимаются молодые люди и девушки, способные пройти необходимое обучение и после подтверждения своей квалификации на аттестации приступить к работе. Профподготовка продавцов предполагает 2-х месячный курс в Тренинг-центре компании. Программа обучения включает лекции, семинары, тренинги. По итогам обучения каждый «студент» сдает экзамен, по результатам которого руководство сети принимает окончательное решение по «студенту». Если молодой человек или девушка успешно проходят обучение, а также экзамен, у них начинается испытательный срок (до 3-х мес.) уже непосредственно в магазине. Для того чтобы продавцы магазинов были заинтересованы в профессиональном и карьерном росте, руководство использовало систему 5 разрядов. Первый разряд присваивается сотруднику после успешной аттестации по итогам испытательного срока. Критерием успешной сдачи аттестации является оценка не ниже «8» баллов по 10-ти бальной шкале. Надо отметить, что требования к персоналу магазинов по знанию товара предъявляются достаточно жесткие. Так, например, объем учебного материала по одной товарной группе (всего 8 товарных групп) сравним с 200 страничным учебником. Подготовка к аттестации на первый разряд, как правило, проходит самостоятельно. Для этого есть курсы в Тренинг-центре, которые сотрудник может посещать в свободное от основной работы время, есть также печатные материалы, есть интернет, в котором можно найти необходимую информацию. Система мотивации продавцов «завязана» на разряды, соответственно, чем выше разряд, тем выше з/п, ее окладная часть. Например, разница по з/п между «нулевым» разрядом (в период профподготовки) и первым разрядом составляет 20%. Каждый следующий разряд присваивается с периодичностью в год, по результатам плановой аттестации персонала. Разница по з/п (окладной части) между разрядами составляет также 20%. На сегодняшний день средний срок работы продавцов в сети составляет 1.5–2 года. При этом большая часть персонала (примерно 70%) имеет первый разряд. В последние полгода специалистами службы персонала было отмечено заметное снижение количества персонала, достигающего первого разряда. При попытках выяснения причин изменения ситуации были обнаружены следующие причины: продавцы не хотели проходить аттестацию на первый разряд, ссылаясь не нехватку времени, а также откровенно заявляя о том, что им неинтересно получать первый разряд, в то время как по задумке руководства сети, данная система разрядов должна стимулировать персонал «расти» в сети и тем самым обеспечивать необходимый кадровый резерв. Директора магазинов, по идее также должны быть заинтересованы в повышении квалификации своего персонала, но особого «рвения» в разрешении данной ситуации не проявили. Со своей стороны они объясняли это тем, что персонал должен торговать, а не учиться, чтобы сдавать аттестации. Таким образом, на сегодняшний день действующая система разрядов оказалась «не работающей» и не выполняла поставленных задач. Руководство сети поручило специалистам службы персонала разобраться с причинами возникшей ситуации и предложить свои варианты исправления текущей ситуации. «Анализ системы мотивации персонала в компании». |
| Цена, руб. | 400 |
Заказать работу «Мотивация трудовой деятельности»
Отзывы
-
25.04
Спасибо за помощь! Только статистику пришлось немного переделать. Вместе с научным руководителем, о
Марина -
17.04
Рецензия на отлично, спасибо!!!
Марина - 15.04 Михаил